上海重新启动已经接近三个月了，然而人力服务机构的那些老板们却发觉，解封当日那种激动的情绪远比不上拿到一笔回款来得切实。当城市又恢复了往日的喧闹嘈杂，行业真正面临的考验才刚刚显现出来：现金流已不再是仅仅存在于账面上的数字，而是变成了决定企业生死存亡的关键因素，就如同氧气瓶对于生命维持的重要性一般。
两类玩家的生死时速
为大中型企业供应外包服务的最先察觉到寒意的 B 端服务公司，其一个项目垫资常常达到数百万 ，6 月初，上海某人力组织负责人表明，他们的三笔超过 500 万的账款被客户以“流程未恢复”当作理由而延期，账上资金仅仅能够维持 45 天。
主打C端招聘的平台也同样感到压力巨大，企业招聘所需急剧下滑，原本三个月的账期回款时间被延长至半年。某招聘APP后台所呈现的数据表明，6月中小企业的职位发布数量仅为去年同期的十分之六，平台广告收入减少一半，账面上的现金每日都在不断减少。
保命钱的三道防线
拆解收入结构
将营收划分成两类，一类是当月能够到账的灵活用工服务费，另一类是或许要拖延半年时间的固定项目款。杭州有一家公司给销售团队制定了严格规定，新晋签约客户的首付款得覆盖项目成本的30%，不然就不纳入业绩考核范畴，如此一来使得他们的资金周转率提高了将近两倍。
建立预警红线
财务总监手中必须持有一张“生死表”，要按照周期去更新现金余额，还要更新到期应收款。南京某一机构设置了一条7天的红线，当账上现金低于三个月运营成本的时候，就要立即暂停所有非必要的招聘，还要暂停办公采购，部门主管出差时经济舱要改为高铁，这部分硬性节省每月能抠出20多万。
激活最小战队
原本有着几十人的事业部，被打散成了三五人的独立小组，且每个组都是利润中心。北京有一家公司，让三个小组各自主攻餐饮、物流以及 IT 外包，组内自行算账，接单成本要是低于团队平均线的会有额外分成，两个月过后，人均产出相比封控之前反而高出了 15%。
把客户变成战友
使客户省钱方可让自身活得更长久。苏州有一家机构主动寻觅寻求合作的电子厂，提出会将部分正式工转变为灵活用工，用人成本降低了20%，工厂所省下的钱拿出一半给派遣员工发放疫情补贴。这种捆绑致使双方合同续签率达到了令人惊叹的95%。
垫付资金，它已然不再是一种负担，却是一种筹码。在深圳，有一家人力公司，于疫情期间，为一家连锁餐饮店进行了垫付，垫付的是 300 名员工的半个月工资，以此换得了未来三年独有的人力服务权。那位老板计算过账目，只要餐饮店能够恢复到七成的客流，那么这笔垫资在一年内，就能借着服务费的差价实现回本的目的。
人效才是反弹王牌
项目组长直接向合伙人汇报，决策路径将从一周削减以至仅半天，成都的一个团体，人数等同于从前，然而6月营收相较于数月前封控之前增长了足足40%，这表明决定反弹红利的并非在于你手上所拥有的人员数量，而是每一个人能够形成的收入数量，诸如像一家依照如此方式操作公司，便毅然进行了三层管理层的削减。
就给员工装上一台发动机这件事来说，广州某机构呢，给每个客服开放数据后台，然后存在这样一种情况，谁应答速度快、转化效率高，当天的奖金就会立刻到账。还有个情况是，有个95后女孩，发现自身擅长处理劳务纠纷，于是主动申请转岗成为法务助理，三个月过后，帮公司追回了两笔拖欠款项，其自身收入实现了翻倍。
把内功刻进基因
艰难时刻继续留存的公司，都在暗暗进行同一桩事情：促使每一个人变成极为细小的发动机。居于上海的一家公司，在最为艰难的6月，没有裁掉任何一个人，不但如此，还拿出5%的股份构建员工互助基金。业务恢复之后，老员工的流失比例为零，然而同行在同一时期的平均流失比例超过20%。
追求完美并非如允许试错一般尤为重要，杭州有某一机构尝试直播带岗这一行为，第一个月仅仅招收到三个人，然而在复盘过后对话术以及选品作出调整，第二个月借助直播签下二百人的酒店外包单，老板表明，当下公司最具价值的并非是数据库，而是员工身上那敢于去想敢于实干的那样一股劲头。
对于这次疫情期间，为了保住现金流你所做的最为艰难的一个决定是什么呢嗯？欢迎于评论区内分享你的真实经历哟，点赞数位列最高的三位朋友将会获取我们的人力资源数据分析手册哒。
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